博彩公司

 当前位置:主页 > 博彩公司 >

以前银隆内部根本没有管理

时间:2018-07-27 作者:admin 点击:

  这些都是历史遗留问题,人员问题也是。以前银隆内部根本没有管理,我们接手之后首先从人员管理进行了梳理,发现很多园区都是拼命招人,没有标准工时和定岗定编,公私不分、人浮于事的问题很多,没有成本控制,没有效率,完全是一盘散沙,所以必须大刀阔斧的改革,银隆以前1万8千人,现在1万人,照样正常生产,甚至生产效率还有所提升。
 
  这个问题属于行业通病。2015、2016年做的车,基本上都是奔着补贴去的,很多车不注重质量,做出来就找一些能够接车的客户,很多客户都没有运营能力,这就导致大量的车没有应付款,也没有进度款,就在等补贴。但是国补(国家出台的补贴政策)周期很长,至少18个月,有的甚至2~3年。而且2017年1月1号开始,政策对新能源车有个3万公里的要求(《关于开展2016年度新能源汽车补贴资金清算工作的通知》要求非个人用户购买的新能源汽车申请补贴,累计行驶里程须达到3万公里),很多车都达不到,所以就造成了很多应收账款,看似有收入,但实际上收不回来。
 
  另一部分来自于库存,2017年7月份之前,由于没有订单,银隆生产了很多预生产的车,此类车是按照标准配置生产的,而我们面向的客户是公交系统,很多定制化的要求,所以这些车就成了很大的包袱,影响了流动性。
 
  赖信华:此前银隆的采购都是分散进行的,每个园区的总经理,或者采购部都有很大的权力,所以这里面滋生了灰色利益链——一些价格高、质量又不太好的原料被采购进来。2017年我们开始集中采购,并设立了筛选分厂,对一些不符合要求的供应商会坚决剔除——如果商品不合格,这部分货款肯定是不会给的。
 
  当然,对合格供应商的欠款,肯定要还,但是需要一点时间。目前的融资和现金流,第一步优先保证生产,让订单流动起来,把库存变现,有回款才能慢慢还欠款。只能说有个过程,让供应商跟我们一起走过这个困难的时间。